Case study
Jak Go2Market dzięki Asanie zachowuje przepływ informacji w szybko rosnącym zespole
Go2Market
Go2Market jest numerem 1 w Polsce na liście Full Service Amazon Agency. Zespół liczył 7 osób pracujących w pełni zdalnie (na początku transformacji) zarządzających codziennie sprzedażą 38 tys. produktów.
Firma weszła w fazę rozwoju, która wymaga znacznego zwiększania potencjału i wydajności zarówno jednostek, jak i całej organizacji.
| Branża | Agencja wspierająca sprzedaż na Amazonie |
| Lokalizacja | Organizacja w pełni rozproszona po 6 miastach w Polsce |
| Pracownicy | 7 |
| Miesięczny budżet na kampanię PPC | 800 000 zł |
| Zestaw narzędzi |
Asana - zarządzanie pracą i projektami Slite - wewnątrzzespołowa baza wiedzy Loom - nagrywanie screencastów (ekranu) Zoom - chat zespołowy i wideokonferencje Google Drive - przechowywanie plików |
Przed
- Brak procedur procesu onboardingu hamował rozwój firmy.
- Korzystanie z emaili jako głównego narzędzia do organizacji pracy prowadziło do chaosu komunikacyjnego, w którym gubiły się priorytety i zadania.
- Prezes firmy zaangażowany w wykonywanie tych samych obowiązków co pracownicy stanowił wąskie gardło.
Po
- Aplikacja Slite jest bazą wiedzy ułatwiającą onboarding nowych pracowników.
- Asana jest centrum zarządzania projektami - każdy wie, za co jest odpowiedzialny, zna deadlin'y i zakres prac.
- System zsynchronizowanych cyfrowych narzędzi ułatwia przepływ informacji i dokumentów pomiędzy działami.
Wstęp
Problem
Szybko rozwijająca się agencja z ambitnymi celami tworzyła ekscytujące środowisko pracy. Przyciągała młode, ambitne osoby zachęcone możliwością rozwoju i zdobyciem ciekawych umiejętności.
Jednocześnie przekazywanie wiedzy nowym osobom było ogromnym wyzwaniem. Każdy skupiony był przede wszystkim na osiąganiu wyników dla klientów, zatem jego zaanażowanie w proces onboardingu zmniejszał wydajność i efektywność codziennych obowiązków.
Proces wdrożenia utrudniał dodatkowo całkowicie zdalny charakter organizacji pracy.
Z czasem brak uprocedurowionego onboardingu zaczął być czynnikiem spowalniającym rozwój organizacji.
Komunikacja wewnątrz i na zewnątrz bazowała na emailach utrudniała przepływ informacji pomiędzy członkami. Prowadziła do chaosu, gdyż w gąszczu wiadomości gubiły się cenne informacje i rozmywały priorytety.
Założyciel pracował w biznesie, czyli wykonywał zadania pracownika. Zamiast skupić się na rozwoju firmy, poświęcał czas na odpisywanie maili klientom. Stał się w ten sposób wąskim gardłem komunikacyjnym. Nie ma w tym nic zaskakującego, bo przeskok pomiędzy byciem rozchwytywanym ekspertem do właściciela agencji zatrudniającej specjalistów jest trudny i wymaga wielu zmian mindsetowych właściciela i setupu organizacji.
Rozwiązanie
3 etapy cyfrowej transformacji Go2Market
Etap 01
Zrozumienie problemów i ustalenie planu implementacji zmian
Początki nie są łatwe, a w przypadku Go2Market proces transformacji był głęboki i wielopłaszczyznowy. Miał obejmować wszystkie sfery organizacji pracy. Wymagał zatem dogłębnego poznania problemów zarówno firmy, jak i każdego pracownika, specyfiki organizacji i zarządzania zadaniami, wyzwań i priorytetów.
W pierwszym etapie miało się też stać najistotniejsze – przekonanie pracowników do konieczności zmian dotychczasowych nawyków. To zawsze wymaga istotnych modyfikacji w sposobie myślenia, a nie tylko samej pracy. Zaangażowanie wszystkich i ich głęboka wiara w sukces cyfrowej transfomacji była niezbędna do jej przeprowadzenia.
01. Zrozum, żeby zostać zrozumianym
Zaangażowanie członków zespołów od początku wprowadzania zmian było kluczowe dla powodzenia tego projektu. Pytanie o ich punkt widzenia na obecną sytuację dało im poczucie kontroli zmieniającego się otoczenia.
Dzięki nastawieniu na rozwój CEO był otwarty na szczere opinie od swoich pracowników.
To dało nam pełną swobodę w odkrywaniu blokad podczas wdrażania Asany – zarówno tych mindsetowych, jak i w konfiguracji dotychczasowej skrzynki narzędziowej.
W trakcie badań fokusowych zagłębiliśmy się w problemy każdego pracownika. Dotykały one zarówno procesów w firmie, jak i organizacji pracy własnej. Wymagały szczerych odpowiedzi i odkrywania własnych przyzwyczajeń i problemów, które do tej pory były nieuświadomione. Odpowiedzi dały pełny obraz wyzwań w organizacji.
Pracownikom zadaliśmy pytania takie jak:
- Co jest największym czynnikiem hamującym wzrost firmy?
- Co widzisz jako przeszkodę na drodze do wdrożenia lepszego rozwiązania?
- Jak rozwiązujecie problemy z klientami?
CEO, równie zaangażowany w ten proces, także odpowiadał na pytania:
- W jaki sposób wprowadzasz indywidualne poczucie odpowiedzialności w zespole?ym czynnikiem hamującym wzrost firmy?
- Jak upewniasz się, że oddelegowane zadania zostają ukończone?
- Jaka jest ta jedna, najważniejsza rzecz, którą byś zmienił w firmie?
- Jaki przykład dajesz swojemu zespołowi?
- Jakie są główne procesy, które chcesz zoptymalizować?
Odpowiedzi doprowadziły nas do listy wyzwań, z którymi musieliśmy się zmierzyć w kolejnych etapach transformacji. Osiągnęliśmy też zamierzony efekt – pracownicy chętnie dokonywali zmian w swoim sposobie działania, aby stworzyć lepsze miejsce do pracy.
Kiedy dzielili się swoimi sugestiami i głęboko schowanymi potrzebami, mieli poczucie jedności. Wzajemne zrozumienie ostatecznie przełożyło się na zaakceptowanie kierunku zmian nadanych przez CEO.
02. Wizja transformacji bezpieczna dla SEO i pracowników
Transformację tego typu można porównać do płynięcia po raz pierwszy łodzią z Europy do Ameryki. W pewnym momencie cała załoga traci z oczu Stary Ląd. Zanim zobaczy nowy, mijają miesiące. W tym czasie jedynym, co ich utrzymuje w pozytywnym nastroju, jest klarowna wizja zmian i docelowej sytuacji.
Naszym zadaniem w tym etapie było namalowanie takiego obrazu w głowach wszystkich członków organizacji, w tym CEO. Innymi słowy, zaczęliśmy z wizją końca.
Rezultaty
Pogłębiony audyt pozwolił określić problemy strukturalne, organizacyjne i kulturowe oraz określić ich priorytety i kolejność rozwiązywania.
Doprowadził też do zrozumienia potrzeb firmy w zakresie korzystania z cyfrowych narzędzi do zarządzania projektami i komunikacji.
Włączenie pracowników w proces analizy problemów wzbudziło ich zaangażowanie i głęboką potrzebę zmian.
Etap 2
Nabieranie wiatru w żagle, czyli wdrożenie narzędzi
Co zrobiliśmy? Był to najbardziej intensywny etap prac. Wymagał wielopłaszczyznowego działania. Zmiana sposobu zarządzania oraz narzędzi wymagała jednocześnie pracy nad najlepszymi praktykami i eliminacją dawnych nawyków niedostosowanych do potrzeb organizacji i pracowników. Zmiany w mindsecie są trudne i czasochłonne.
Przez 2 miesiące szkoleń i spotkań wdrażaliśmy i synchronizowaliśmy narzędzia odpowiadające potrzebom dynamicznie rozwijającej się firmy. Jednocześnie prowadziliśmy konsultacje nad samoorganizacją i kontrolą czasu pracy oraz technikami pracy w głębokim skupieniu.
Cyfrowe narzędzia wdrożone w Go2Market należą do najbardziej rozwiniętych platform, dzięki czemu umożliwiają organizację zespołów całkowicie zdalnych.
01. Asana wchodzi na scenę
Wraz ze zmianami mindsetowymi doszło do diametralnych zmian organizacyjnych.
Informacje z papierowych karteczek zmieniły miejsce narodzin – z fizycznego papieru trafiły do wirtualnej listy zadań w Asanie.
Co więcej, przeprowadzony na początku współpracy wywiad pokazał, że członkowie zespołu mają niezsynchronizowany sposób działania oparty o rozłączne systemy, w tym papierowe notatniki i kalendarze. To powodowało, że sama praca była wykonywana przez 2 osoby równolegle. Wszystkie te formy, będące już narzędziami nawykowymi, zastąpione zostały przez zadania w Asanie, które pozwoliły zrozumieć, kto czym się zajmuje w danej chwili i w najbliższej przyszłości. Pokazały także obłożenie pracą (ang. workload) każdego członka zespołu
Teraz dobrze wykorzystany interfejs Asany ukierunkowuje członków zespołu nie tylko na to, jaką informację chcą przekazać (co często jest bezproduktywne i tylko marnuje czas innych), ale też jaki efekt chcą nią osiągnąć.
To jednak nie wszystko…
Żeby osiągnąć maksimum możliwości jako jeden spójny organizm idący w jednym wyznaczonym kierunku, jego pojedyncze komórki – czyli członkowie zespołu – poznali tajniki samoorganizacji.
Wspólnie wyznaczyliśmy okna czasowe z podziałem na:
- makers time, czyli bloku czasu, kiedy pozostaje się w pełnym skupieniu, w trybie kreatora, bez komunikacji ze światem zewnętrznym,
- manager’s time, kiedy każda samoorganizująca się jednostka wymienia się informacjami i komunikuje z pozostałymi członkami organizacji, deleguje zadania (bo przecież działa to znacznie bardziej wydajnie niż mikrozarząddzający manager stojący nad wszystkimi “z batem”) i sprawdza postęp prac innych.
02. Przełożenie struktury organizacji i projektów na architekturę informacji w Asanie
Na podstawie odpowiedzi z etapu 1. w obszarze roboczym Asany pojawiła się struktura zespołów, projektów i szablonów zadań.
03. Slite i Zoom skracają czas onboardingu
Następuje jedna z dwóch sytuacji:
- Konieczność przeszkolenia chwilowo obniża wydajność pozostałych członków zespołu.
- Brak czasu na przekazywanie wiedzy powoduje, że nowa osoba nie otrzymuje kompletu informacji niezbędnych do prowadzenia efektywnych działań.
Wąskim gardłem przy przejściu z bycia ekspertem do zatrudniania ekspertów jest właśnie przekazywanie wiedzy i wypracowanych procedur. Tymczasem dotychczasowy know-how powoduje, że klienci przychodzą i zostają na dłużej.
W trakcie transformacji członkowie Go2Market weszli na wyższy poziom dzielenia się wiedzą. Wewnętrzny zapał do uczenia się już istniał. Pozostało wyskalować te chęci.
Za pomocą bardzo przyjaznego interfejsu Slite, czyli platformy do budowania i przechowywania Intellectual Property, członkowie organizacji zaczęli porządkować to, co przekazywali synchronicznie na wirtualnych spotkaniach 1on1.
Uzupełnieniem tekstu pisanego (co nie dla każdego musi być naturalną formą dzielenia się wiedzą) stały się screencasty, czyli nagrywane za pomocą Looma zapisy tego, co się dzieje na ekranie z głosowym komentarzem.
Nie da się prościej pokazać nowym pracownikom, jak używać danego narzędzia do np. obsługi aplikacji e-commerce’owej klienta niż właśnie za pomocą odwzorowania 1 do 1 wszystkich kroków. W końcu 1 obraz to 1000 słów, a co dopiero kilku-minutowy film.
Teraz nowi członkowie najpierw sprawdzają, czy to, czego potrzebują, jest na wiki, czy muszą jednak prosić o pomoc. To minimalizuje sytuacje, w których doświadczeni członkowie organizacji są odciągani od swoich obowiązków lub od pracy w głębokim skupieniu.
Onbording dotyczy nie tylko wnętrza organizacji.
Współpraca z klientem bardzo zależy od tego, jakie ramy ustalimy na samym początku. Rama to zbiór przekonań i zasad, za pomocą których ludzie interpretują rzeczywistość, określony temat lub interakcję społeczną, w którą się angażują.
Jak w każdej relacji, tak i w biznesowej (klient-usługodawca), na samym początku następuje tzw. walka ram. Silniejsza, bardziej ugruntowana i uporządkowana wygrywa i dominuje przez resztę współpracy.
Dlatego tak ważne jest, aby na samym początku ustalić zasady współpracy i sposób komunikacji na wybranych platformach.
Jeżeli klient nigdy wcześniej nie korzystał z systemu zadaniowego, np. z Asany, to stosowanie go będzie dla niego tak samo ciężkie, jak dla pracowników.
Z pomocą przychodzą nagrane instrukcje wideo, do których klient może wracać nawet po skończonych początkowych rozmowach i ustaleniach. Tak też się stało w przypadku Go2Market, co pozwoliło ułożyć procesy z różnego typu klientami.
04. Łączenie kropek, czyli integracje pomiędzy narzędziami
Właściwa implementacja cyfrowych narzędzi polegała na odpowiednim ich doborze do potrzeb przedsiębiorstwa oraz synchronizację wszystkich rozwiązań w taki sposób, by przyspieszały procesy w firmie, wpływając na wydajność i efektywność Go2Market.
04. 1 Asana + Google Drive
Google Drive nadal był składnicą plików, którą wystarczyło uporządkować. Następnie natywna integracja Asany pozwoliła udostępniać zasoby z przestrzeni dyskowej Google i wyszukiwać je nie wychodząc z narzędzia.
Taka synchronizacja pozwala ominąć 100MB limit załączników w Asanie.
04. 2 Asana + Zoom
Produktywne spotkania to takie, które mają wcześniej ustaloną agendę.
Natywna integracja pozwala na utworzenie w Asanie zadania z listą tematów do ustalenia i linkiem do spotkania na Zoomie.
Po rozpoczęciu spotkania, wszystkie podzadania pojawiają się w Zoomie, bez konieczności przełączania pomiędzy aplikacjami
04. 3 Asana + Zoom + Slite
Procesy w agencji zaczęły przeistaczać się w Standardowe Procedury Operacyjne (ang. Standard Operation Procedures (SOPs)).
W celu jeszcze większego zaangażowania członków organizacji rozproszonej i zapewnienia lepszego dostępu do informacji, Go2Market uzupełnił narzędzia o instrukcje wideo i opisy na wiki, gdzie forma przekazu informacji jest przyjemniejsza dla użytkownika.
04. 4 Asana + Email
Email jest nadal punktem styku pomiędzy agencją a klientami. Tego nie przeskoczymy. Udało się jednak zoptymalizować przenoszenie ważnych informacji z maila do Asany.
Obecnie wykorzystuje się do tego dwa sposoby:
- do istotnych projektów został przypisany adres poczty elektronicznej, na który wystarczy wysłać maila, żeby utworzyć zadanie,
- w Gmailu każdy członek zainstalował dodatek, który rezyduje w pasku po prawej stronie i w dowolnym momencie służy do przekonwertowania maila na zadanie w Asanie.
05. Umowa jednocząca zespół - sposób na zbudowanie współodpowiedzialności i uspójnienie pracy
Każdy zespół składa się z określonej kombinacji typów osobowości, dzięki którym uzyskuje różne sposoby przetwarzania i przekazywania informacji.
Aby uspójnić proces komunikacji w całej organizacji Go2Market, wspólnie stworzyliśmy umowę, która w przyszłości pozwoli uniknąć nieporozumień.
Umowa dzieli się trzy kategorie:
- Informacje. W tej części skupiamy się na jasnym podziale, jaki rodzaj informacji jest przechowywany i przetwarzany w wyznaczonym narzędziu.
- Komunikacja. Ta kategoria zawiera formy i zasady komunikacji w zależności od priorytetu, narzędzia i jego celu wykorzystania.
- Współpraca, czyli zasady regulujące pracę całej organizacji w poszczególnych sytuacjach.
Rezultaty
- Wdrożenie uproszczonego CRMu w Asanie
- Stworzenie żywego systemu wymiany informacji, które są uporządkowane i pozostawiają know-how w organizacji po odejściu pracowników
- Przyspieszenie procesów onboardingowych nowych pracowników i klienta.
- Stworzenie poczucia współodpowiedzialności pracowników za osiągnięcia firmy.
- Wzrost produktywności osobistej każdego z pracowników w celu likwidacji ciągłego nadzoru i wyznaczania celów przez CEO
Stage 03
Produktywne i samodzielne działanie dzięki utrwaleniu założeń i nawyków
W tym końcowym etapie transformacji członkowie znali już założenia produktywnego, samodzielnego działania i ułożonej współpracy.
Kontynuowaliśmy jednak spotkania w celu utrwalania dobrych praktyk organizacji pracy własnej i całego zespołu.
Na kilku sesjach, oddalonych od siebie o parę tygodni, rozwiązywaliśmy także wspólnie niuanse w zarządzaniu zadaniami i w efektywnej obsłudze klienta.
Końcowy rezultat współpracy
Pracę podsumowaliśmy, spoglądając na wyznaczone na początku mierniki sukcesu. W tej transformacji skupiliśmy się na:
| Miernik | Jednostka | Przed | Po |
|---|---|---|---|
| Jest jasne, gdzie i w jaki sposób przekazywać wiedzę | skala punktowa 1-5 | 3,1 | 4,5 |
| Jest jasne, kto za co odpowiada i na kiedy ma dostarczyć wynik | skala punktowa 1-5 | 3,8 | 4,7 |
| Czas onboardingu klientów | dni | nie mierzona lub rozciągająca się na etap współpracy | 5-10 dni roboczych |
| Ilość pracowników regularnie korzystających z Asany | ilość osób | 2/7 | 7/7 |
Zwróciłem się do Oskara o wdrożenie Asany, ale otrzymałem znacznie więcej. Od przeglądu procesu biznesowego, przez ocenę i integrację narzędzi, wstępną konfigurację procesu i onboarding zespołu, aż po doskonałe działania następcze. Naprawdę czuliśmy jego wsparcie na każdym kroku. Przedstawił nam także kilka innych narzędzi poza Asaną, których obecnie używamy na co dzień. Inwestowałbym w niego w kółko.
Tomasz Jankowski, CEO
for freedom. 
