Umów konsultację

Grecos

jest liderem wśród organizatorów wycieczek. Ta silna marka ma na swoim koncie wiele prestiżowych nagród i od 18 sezonów dostarcza swoim klientom niezapomnianych wrażeń i wspomnień.
Lokacja 2 biura w Polsce, zdalni managerowie w całej Grecji
Baza klientów 1M+
Pracownicy 100+

Przed

  • Pomiędzy działami pojawiły się silosy komunikacyjne
  • Cele firmy nie przenosiły się na wszystkie działy
  • Odpowiedzialność za zadania często się rozmywała
  • Szybki rozwój firmy spowodował, że członkowie zespołów nie nadążali za zmianą ról - swoich i innych

Po

  • W przejrzystej komunikacji międzydziałowej każdy wie, co powinien robić i kto jest za co odpowiedzialny bez konieczności ciągłego mikrozarządzania
  • Problemy klientów są rozwiązywane szybciej
  • Wycieczki organizowane są bez stresu i presji
  • Członkowie organizacji identyfikują się z jej celami

Wstęp

Problem

Na przestrzeni lat firma wielokrotnie przekształcała swoją strukturę, co miało związek ze skalowaniem i fuzjami spółek. Zmiany te nie uwzględniały dopasowania do nich komunikacji. W rezultacie stała się ona złożona. Ostatecznie doprowadziło to do silosów informacyjnych i rozbieżności między celami każdego zespołu a zarządem.

Na szczęście kierownictwo Grecos było otwarte na wprowadzenie zmian i nowych narzędzi, które pomogłyby zsynchronizować komunikację i zwiększyć wydajność zespołów.
Prezes zdał sobie sprawę, że sposób zarządzania wypracowany na początku działalności już nie działa. Zrozumiał, że to, co zabrało go z punktu A → B (małe zespoły korzystające z narzędzi komunikacyjnych i poczty elektronicznej starszej generacji) nie wystarczyło, aby przenieść go z punktu B → C (duże działy ze wspólnym celem jasnym dla wszystkich członków i dostępem do zawsze aktualnych informacji).

Podejście

3 etapy transfromacji Grecos

Wprowadzenie interdyscyplinarnego procesu

Zobacz szczegóły

01

Audyt ogólnofirmowy

Kliknij link do

02

Wdrożenie podstawowych taktyk zarządzania pracą w Asanie

Kliknij link do

03

Etap 01

Wprowadzenie interdyscyplinarnego procesu

Założyciel firmy postanowił przeprowadzić test

Chciał sprawdzić, jak Asana poradzi sobie z procesem obejmującym prawie każdy dział

Dzięki temu każdy zaangażowany członek zrozumiał:

  • Jak komunikować się ze sobą za pomocą nowego narzędzia
  • Jak wymieniać informacje w nowym środowisku i przenieść do niego główną komunikację
  • Jakie są najlepsze praktyki w zarządzaniu projektami i własnymi zadaniami
  • Jak uniknąć pułapek podczas korzystania z Asany

Ten etap składał się z 3 kroków

01.

Modelowanie procesu w macierzy RACI

Macierz RACI to najprostszy i najskuteczniejszy sposób definiowania i dokumentowania ról i obowiązków związanych z projektem. Wiedza o tym, kto jest odpowiedzialny, z kim należy się konsultować i kto musi być informowany o każdym kroku znacznie zwiększa szanse na powodzenie projektu.

Ponieważ na tym etapie zmian uczestnicy procesu nie byli wdrożeni w Asanę, modelowanie wykonano na arkuszach kalkulacyjnych Microsoft Excel.

W ten sposób zbudowaliśmy pomost między starym zestawem narzędzi i nawykami a nadchodzącymi zmianami.

02.

Mapowanie i dostosowywanie procesu do środowiska Asany

Wspólnie z kadrą zarządzającą i działem IT skupiliśmy się na zwiększeniu efektywności komunikacji, ograniczeniu zbędnych działań i optymalizacji informacji udostępnianych odpowiednim osobom.

03.

Wdrożenie procesu w Asanie

Powyższy model zaczął być wykorzystywany dzięki wdrożeniu przepływu pracy w architekturze informacji Asany.
W trakcie realizacji osiągnęliśmy poniższe cele:
  • Interfejs Asany został indywidualnie dostosowany do każdego uczestnika i do jego roli (widok wysokiego poziomu menedżerów vs. widok wykonawcy)
  • Wszyscy członkowie zostali włączeni do środowiska z odpowiednimi zespołami, projektami i szablonami dostępnymi do użytku przez zewnętrznych wykonawców i członków organizacji
  • Proces był gotowy do śledzenia natychmiast po zakończeniu implementacji

Rezultat

Prezes dysponował wiedzą, która ułatwiła mu decyzję, czy wprowadzić Asanę do całej organizacji, czy nie.
Osoby zaangażowane w ten etap transformacji stały się następnie jego ambasadorami w swoich zespołach. Nadzorowały audyt ogólnofirmowy oraz wdrożenie podstawowych taktyk zarządzania pracą w Asanie.

Etap 02

Audyt ogólnofirmowy

Dzięki nastawieniu na rozwój współzałożyciel Grecosa był otwarty na szczere opinie od swoich pracowników

W rezultacie mieliśmy pełną swobodę w odkrywaniu prawdziwych przyczyn silosów informacyjnych i ewentualnych blokad. To stanowiło znaczą pomoc przy wdrażaniu Asany.
Zgłębiliśmy problemy każdego pracownika za pomocą kilku pytań. Odpowiadanie na nie oznaczało czasami uwolnienie się od ego. Początkowo było to trudne, ale ostatecznie dało pełny obraz przeszkód w organizacji.

Zadaliśmy pytania takie jak:

  • Co jest największym czynnikiem hamującym wzrost firmy (lub oddziału)?
  • Co według Ciebie jest przeszkodą na drodze do wdrożenia lepszego rozwiązania?
  • Wraz z pytaniem uzupełniającym: dlaczego nie wdrożono jeszcze lepszego rozwiązania?
  • Jakie wartości napędzają tę firmę i jak często są omawiane?
  • Jakie codzienne rzeczy i sytuacje są wyznacznikami tych wartości?
  • Czy ludzie są odpowiedzialni, dotrzymują obietnic i zobowiązań?
  • Czy współpracownicy powiedzą Ci wszystko, co musisz wiedzieć?
  • Czy w Twojej obecności ludzie kłócą się, debatują i dzielą przeciwstawne opinie?
  • Gdybyś dał mi podręcznik, co byłoby napisane o preferowanych stylach komunikacji w Twoim zespole?

Te i wiele innych pytań doprowadziły nas do listy problemów, które należy rozwiązać w pierwszej kolejności

Osiągnięto jednak najważniejszy efekt – pracownicy chętnie wprowadzali zmiany, aby stworzyć lepsze miejsce pracy. Kiedy dzielili swoje pragnienia, mieli poczucie jedności. Dzięki temu koncentrowali się na rozwiązywaniu problemów z komunikacją i dostosowywaniu celów każdego działu.

Cele osiągnięte w tym etapie

  • Wykreowanie wizji zmiany bezpiecznej dla menedżerów i pracowników
  • Zrozumienie problemów strukturalnych, kulturowych i interpersonalnych
  • Zrozumienie środowiska biznesowego i kontekstów korzystania z oprogramowania do zarządzania projektami
  • Analiza istniejących procesów, określenie ich mocnych stron i możliwości doskonalenia

Etap 03

Wdrożenie podstawowych praktyk zarządzania pracą w Asanie

Przy odpowiednim nastawieniu członków organizacji rozpoczęliśmy III etap, w którym oprócz tego, co oczywiste (wdrożenie narzędzia – Asany), musieliśmy przezwyciężyć wspomniane przez członków problemy, takie jak:

  • Nierealne terminy zadań, zbyt często narzucane przez różnych managerów tego samego dnia
  • Konflikt ról i domen powstały w wyniku zman - brak klarowności, z kim się kontaktować i z którego kanału korzystać

Podczas serii warsztatów i spotkań “jeden na jeden” członkowie każdego działu nauczyli się:

Deleguj zadania z gwarancją niemal 100% zaangażowania
Organizuj pliki wewnątrz i na zewnątrz Asany
Zaplanuj dzień i zarządzaj osobistymi zadaniami

Na spotkaniach w mniejszych grupach menedżerowie nauczyli się dostosowywać interfejs do koordynowania wielu projektów.

Wykorzystaliśmy przykłady rzeczywistych raportów, które następnie zostały skopiowane i wklejone do środowiska każdego menedżera. Dodatkowo dostosowaliśmy wiedzę do potrzeb pojedynczego użytkownika.

Następnie omówiliśmy empatyczny sposób przydzielania zadań ad hoc w obie strony (kierownik i członek zespołu), który doprowadził do lepszego zrozumienia codziennych zadań, szacowania czasu i obowiązków każdej osoby w organizacji.

Osiągnięto jasność tego, kto jest za co odpowiedzialny. To doprowadziło do znacznej poprawy zarządzania obciążeniem pracą i ostatecznie do większej satysfakcji pracowników

Najważniejszym zwrotem z inwestycji (ROI) była nauka tworzenia i używania szablonów zadań i projektów. To największy akcelerator rozwoju firmy, ponieważ:
  • Nawet w skomplikowanych przypadkach ludzie działają zgodnie z ustalonym scenariuszem i nie tracą czasu na zastanawianie się nad kolejnymi działaniami - szablon prowadzi ich przez każde zadanie
  • Nowi pracownicy mają gotowe instrukcje wykonywania zadań, co pozwala im szybciej wdrożyć się w struktury organizacji
  • Powielone SOP (standardowe procedury operacyjne) dają doświadczonym pracownikom czas na pracę zamiast ciągłego szkolenia nowoprzybyłych

Końcowy rezultat

Przejrzysta komunikacja sprawia, że cele są znane i jasne dla całej organizacji. Każdy wie, co robić i kto jest za co odpowiedzialny bez konieczności ciągłego mikrozarządzania.
Po transformacji problemy klientów są rozwiązywane szybciej, organizacja wycieczek zawierających wiele elementów do synchronizacji (hotele, loty, personel, lokalne wydarzenia itp.) są znacznie mniej stresujące, a członkowie zespołu mają poczucie zgodności.

Studium przypadku to za mało?

Chcesz poznać proces od podstaw i przekonać się, jak możemy go przeprowadzić w Twojej organizacji?

Porozmawiajmy
Naszą misją jest stworzenie replikowalnego modelu zdalnej organizacji. Z każdym nowym klientem wyodrębniamy to, co jest naprawdę istotne w prowadzeniu takiej firmy i doprowadzamy do perfekcji.

Case Studies

Bezpłatne zasoby

Usługi

O Remote Sensei

Naszą misją jest stworzenie replikowalnego modelu zdalnej organizacji. Z każdym nowym klientem wyodrębniamy to, co jest naprawdę istotne w prowadzeniu takiej firmy i doprowadzamy do perfekcji.

O Remote Sensei

© Remote Sensei. Made with ❤ for freedom.

Switch to

Linkedin Youtube-square
Using LiveChat

Tak, korzystamy z ciasteczek zgodnie z Polityką prywatności

Jak wyłączyć pliki cookie
Akceptuję
This site is registered on wpml.org as a development site. Switch to a production site key to remove this banner.