Case study
Jak KLR Europe zmniejszyło liczbę zaległych zadań o 53%, nie kupując nowego oprogramowania
KLR Europe
KLR Europe tworzy programy lojalnościowe dla sieci handlowych - akcje kolekcjonerskie, dzięki którym tankowanie albo cotygodniowe zakupy spożywcze zamieniają się w coś, po co klient wraca. Dziesięć lat, ponad 300 kampanii i marki partnerskie od NASA po Casa Bugatti. Jedna kampania to wdrożenie w całym kraju, w 200-400 punktach sprzedaży, a KLR odpowiada za całość: plan dystrybucji, umowy, materiały drukowane i cyfrowe, mechanikę nagród, wydarzenia na żywo. Równolegle prowadzi jedenaście, dwanaście takich kampanii.
Coachowie prowadzący transformację
Przed – luty 2026
- Brief kampanii żył w wątku na Slacku – w tym, w którym akurat się zaczął
- Materiały drukowane i cyfrowe były jednym zadaniem z kilkoma podzadaniami, które nie pokazywały ani pełnego zakresu pracy, ani tego, kogo trzeba w nią zaangażować
- Preferencje klientów, akceptacje i decyzje dotyczące kampanii były rozproszone po czatach na Slacku i współdzielonych dokumentach
- Kampania miała swój projekt w Asanie, ale brakowało w nim ważnych kroków, więc pełnego obrazu nigdy nie było widać
- Zarząd poznawał stan prac głównie na cotygodniowym spotkaniu szefów działów, prosząc ich o ustne podsumowania
Po – Dzień „zero”, 12 czerwca 2026
- Każda kampania startuje ze zaktualizowanego szablonu projektu, a zadania dotyczące materiałów POS dodają się automatycznie z dedykowanych formularzy
- Materiały POS przechodzą przez kolejne etapy na tablicy, więc postęp widać bez dopytywania
- Osobna kolumna i pole niestandardowe sprawiają, że zablokowane zadanie łatwo znaleźć, a powód blokady łatwo odczytać
- Konwencje są spisane: decyzje w Asanie, dyskusje na Slacku, sprawy zewnętrzne w mailu albo w Teams
- Jedno portfolio pokazuje zarządowi status każdej kampanii w jednym widoku
- O 53% mniej zaległych zadań i o 21% mniej zadań bez terminu – zmierzone po zakończeniu wdrożenia
Wstęp
Dlaczego firma, która nie zawala terminów, musiała coś zmienić
KLR miało Asanę od lat i wiedziało, co potrafi. Nikt jednak nie spisał, jak firma z niej korzysta. Kiedy to się stało: o 53% mniej zaległych zadań i o 21% mniej zadań bez terminu.
Najpierw rzecz najważniejsza. KLR nie miało kłopotów. Zapytaj Martę Margę, szefową marketingu, czy kampania kiedykolwiek wystartowała z opóźnieniem z winy KLR, a odpowiedź jest krótka: „Chyba nigdy nie spóźniliśmy się z kampanią z naszej winy”. Żadnych dodruków przez ich błąd. Żadnego klienta, który odszedł zły z powodu terminu. Dziesięć lat, trzysta kampanii i historia realizacji, z której mają prawo być dumni.
Choć wyniki wyglądały świetnie, lutowy audyt pokazał ukryte problemy. Ludzie zostawiali otwarte zadania po zakończeniu kampanii i korzystali z prywatnych zadań, przez co nie dało się zarządzać obciążeniem zespołu.
„Byliśmy małym zespołem, potem zespół urósł” – mówi Sebastjan Kocjančič, dyrektor operacyjny KLR. „Teraz jest nas w sumie prawie 40 osób”. Pojawiły się działy. A wraz z nimi coś, o czym mówi bez owijania w bawełnę: „Dla interesariuszy nie było jasne, czym właściwie zajmuje się firma. Trzeba było zorganizować spotkanie, zaprosić szefa działu. On wyjaśniał, a potem i tak nikt tego nie pamiętał. Nie było jednej prawdy. Wszystko było bardzo mgliste”.
Tak od środka brzmi sufit operacyjny. To nie porażka. To metoda, która działała przy dwunastu osobach i przestała się skalować gdzieś w drodze do czterdziestu.
Koszt nie pojawił się tam, gdzie zwykle się go szuka. Odbił się na ludziach. „Najwięcej kosztowało to ludzi” – mówi Marta. „Ta presja, że znowu trzeba się zmieniać. Musimy dotrzymać terminów. Wszystko trzeba robić szybko, w super szybkim rytmie. Przeskakiwać z jednego projektu na drugi, potem na trzeci, czwarty, piąty”. Zespół, który zawsze dowozi, bo koszt tego dowożenia bierze na siebie. To działa, dopóki przestaje.
I widzieli, na co się zanosi. „Za dwanaście miesięcy widzę, że robimy więcej kampanii i że wchodzimy do nowych krajów” – mówi Marta. „Rozbudowujemy zespoły, sprzedaż. Pracy będzie dużo więcej. Jeśli tego nie opanujemy i nie przeszkolimy ludzi, zanim wejdziemy na ten poziom, będzie ciężko”.
Moment, w którym sprawa stała się pilna, jest najciekawszy, bo mogło się to skończyć zupełnie inaczej. Ktoś w KLR zaproponował rezygnację z Asany. Nie robiła tego, czego potrzebowały konkretne zespoły, więc wniosek wydawał się oczywisty: to złe narzędzie.
„Wtedy zapaliła się czerwona lampka” – mówi Sebastjan. „Może weźmy kogoś z zewnątrz, kto pomoże nam zrozumieć, czy Asana to dobry wybór, czy nie. Bo od środka było to zbyt trudne”.
Szczerze mówi też o wahaniu – i nie chodziło o pieniądze. „Wolałbym, żeby ta wiedza wyrosła wewnątrz firmy. Ale nie mieliśmy czasu, żeby się temu porządnie poświęcić”. Dyrektor operacyjny, który wolałby, żeby kompetencje zbudowali jego ludzie, sięga po pomoc z zewnątrz, bo kalendarz nie zostawił mu innego wyjścia. Tak wygląda to w większości firm, z którymi pracujemy.
Twój zespół nie jest zawodny. Zawodne mogą być instrukcje. Instrukcji w KLR nigdy nie spisano, a to zupełnie inny problem niż ten, który wydawało im się, że mają – i dużo tańszy do naprawienia.
Prowadzisz kampanie z zespołem, który już jest na granicy możliwości?
Umów się na Diagnozę Niezawodności, a powiemy Ci, czy problemem są narzędzia, czy konwencje pracy.
Co za tym stoi
Za Protokołem stoi 8 lat transformacji i wdrożeń Asany oraz zasady Agile, Holacracy i coachingu przywództwa. To nie szablon - to system, który zmienia sposób działania organizacji. Na stałe.
Znajdujemy prawdziwe wąskie gardła
Projektujemy system operacyjny pracy
Przebudowujemy nawyki
Utrwalamy zmianę
Rozwiązanie
Jak to zrobiliśmy, etap po etapie
Pięć etapów Protokołu Niezawodności, od lutego do czerwca.
Audyt
Zobacz szczegółyMapowanie i projektowanie procesu
Zobacz szczegółyKonwencje pracy
Zobacz szczegółySzkolenia
Zobacz szczegółyDzień „zero”
Zobacz szczegóły
Etap 1
Audyt
Pięć tygodni sesji z zespołem marketingu i z zarządem, do tego warsztat narzędziowy, który miał ustalić, gdzie naprawdę jest miejsce Asany wśród narzędzi, na których działają też OneDrive, Excel, Slack i Teams. Zakończony 24 lutego.
Dlaczego to było ważne: odpowiadał na pytanie, które KLR faktycznie zadało – nie „jak lepiej korzystać z Asany”, tylko „czy Asana to w ogóle dobre narzędzie”. Nie da się naprawić procesu, dopóki to pytanie pozostaje otwarte.
Etap 2
Mapowanie i projektowanie procesu
Proces kampanii spisany jako jeden przepływ, od pierwszej rozmowy z klientem do ostatniego punktu sprzedaży – a potem zbudowany.
Co z tego powstało: zaktualizowany szablon projektu kampanii; dedykowane formularze, które automatycznie dodają zadania dotyczące materiałów POS; projekty nadrzędne dla marketingu i dla kierowników kampanii; portfolio, które pokazuje zarządowi wszystkie kampanie w jednym widoku; kolumna „Zablokowane” połączona z polem niestandardowym, dzięki czemu łatwo znaleźć zarówno zablokowane zadanie, jak i powód blokady; oraz integracja Slacka z Asaną na kanale marketingu.
Ten etap trwał dłużej, niż zakładaliśmy, a powodem był zakres, nie poślizg. Zaczęliśmy od zespołu marketingu. W połowie okazało się, że proces na nim się nie kończy, więc dołączyliśmy kierowników kampanii jako drugi zespół i zmapowaliśmy także ich część przepływu. Lepiej odkryć to w marcu niż po starcie.
I jedna decyzja, która znaczyła tyle samo co wszystko, co zbudowaliśmy: excelowa siatka produktów i repozytorium plików w OneDrive zostały dokładnie tam, gdzie były. Oba działały. Zasady przechowywania plików w KLR są przemyślane, graficy pobierają aktualną siatkę produktów z pliku, który musi mieć wersje, a system, który upiera się, żeby wchłonąć wszystko, to system, z którego ludzie po cichu przestają korzystać.
Etap 3
Konwencje pracy
Trzy sesje, i nie dotyczyły tego, jak korzystać z Asany. Dotyczyły tego, jak KLR prowadzi z nią kampanię: co musi się wydarzyć na każdym etapie kampanii i gdzie da się usprawnić pracę.
Jedno zdanie z tych sesji zrobiło więcej niż jakakolwiek funkcja: decyzje zapadają w Asanie, dyskusje toczą się na Slacku, a wszystko, co zewnętrzne, idzie mailem albo przez Teams.
Wokół niego – rzeczy mało efektowne. Standardy nazewnictwa zadań. Punkty kontroli jakości materiałów kampanii. Zasada, że materiał cyfrowy ma jedną kartę zadania zamiast podzadań rozrzuconych po trzech projektach.
Etap 4
Szkolenia
Szkolenia podstawowe 12 i 13 maja, a potem warsztat dla menedżerów 29 maja: sto minut o formularzach, automatyzacjach, widokach portfolio, wykresie Gantta do planowania i statusach generowanych przez AI.
Dlaczego to było ważne: menedżer, który nie umie czytać portfolio, nie utrzyma konwencji. Z ośmiu osób, które oceniły szkolenie, pięć oceniło je bardzo pozytywnie, dwie pozytywnie, jedna neutralnie.
Etap 5
Dzień „zero”
Wszyscy, którzy prowadzą kampanie w KLR, spędzili dwie godziny w jednej sali 12 czerwca – kierownicy kampanii, kierownicy sprzedaży, szefowie sprzedaży i marketingu oraz dyrektor operacyjny. Siedemnaście osób, jedna linia startu.
Ćwiczyli na żywym szablonie kampanii, zobaczyli na własne oczy, jak formularz dodaje zadania dotyczące materiałów POS, i przepracowali podział komunikacji, aż stał się ich, a nie nasz.
Wdrożenie ocenili na 9,5 na 10.
Co zmieniło się do Dnia „zero”
| Co mierzyliśmy | Zmiana do Dnia „zero” |
|---|---|
| Zaległe zadania | o 53% mniej |
| Zadania bez terminu | o 21% mniej |
| Ocena wdrożenia (Sebastjan i Marta) | 9 / 10 |
| Gotowość polecenia nas innym – ocena sponsora | 10 / 10 |
| Adopcja i aktywni użytkownicy miesięcznie | 40 użytkowników wewnętrznych i 48 gości aktywnych w Asanie |
| Kampanie rozpoczęte i prowadzone w nowym procesie od Dnia „zero” | 100% |
Po Dniu „zero”
Jak wygląda sytuacja w KLR, odkąd odeszliśmy?
Sprawdziliśmy trzy rzeczy: czy ludzie w ogóle są w Asanie, czy stała się cotygodniowym nawykiem i czy statusy przeniosły się ze spotkań do systemu.
Adopcja: każda opłacona licencja jest w użyciu
Zanim zaczęliśmy w lutym, ktoś w KLR zaproponował rezygnację z Asany. Siedem miesięcy później firma korzysta z każdej licencji, za którą płaci.
Zaangażowanie: nowa praca trafia do Asany, gdy się zaczyna
Od początku sierpnia do połowy września tygodniowa aktywność w Asanie KLR wzrosła mniej więcej dwa i pół raza. Prawie cały ten wzrost to nowe zadania: kampanie zakłada się z szablonu, a formularze dodają zadania dotyczące materiałów POS. Liczba ukończonych zadań nie spadła nawet w sierpniowym sezonie urlopowym.
Praca trafia teraz do Asany w chwili, gdy się zaczyna, a nie wtedy, gdy ktoś przypomni sobie, żeby ją wpisać.
Współpraca: statusy w Asanie zastąpiły część spotkań statusowych
W ciągu trzech miesięcy po Dniu „zero” KLR opublikowało prawie dwa razy więcej aktualizacji statusu niż przez dziewięć miesięcy wcześniej. Sam sierpień przebił te dziewięć miesięcy razem wzięte.
To właśnie rozwiewa się mgła, o której Sebastjan mówił w lutym. Żeby dowiedzieć się, czym zajmuje się dział, trzeba było zwołać spotkanie. Teraz wystarczy otworzyć portfolio.
Co możesz z tego wyciągnąć?
Cztery rzeczy, które możesz zrobić jeszcze w tym tygodniu
- Sprawdź konwencje, zanim wymienisz narzędzie. KLR było gotowe zrezygnować z Asany. To nie narzędzie było problemem. To najczęstszy kosztowny błąd, jaki widzimy, a diagnoza zajmuje tydzień.
- Zostaw Excela. Siatka produktów KLR i repozytorium plików w OneDrive zostały na swoim miejscu – celowo. System, który chce przechowywać wszystko, porzucają ludzie, którzy potrzebują po prostu, żeby plik zachowywał się jak plik.
- Ustal, gdzie zapada decyzja. Jedno zdanie – decyzje w Asanie, dyskusje na Slacku, sprawy zewnętrzne w mailu albo w Teams – dało więcej niż jakakolwiek funkcja, którą skonfigurowaliśmy. Kosztuje jedno spotkanie.
- Zaplanuj follow-up przed startem, nie po nim. To lekcja Sebastjana, jego własnymi słowami, i to ta szczera: dodałby „mocniejszy nacisk na prawidłowe korzystanie z nowego procesu w zespole i etap follow-upu po wdrożeniu, na dopracowanie szczegółów”. Start to początek zmiany nawyków, a nie jej koniec. Wpisz ten etap do planu na samym początku, kiedy jest decyzją, a nie akcją ratunkową.
Co mówi KLR
Dla Sebastjana zmiana nie dotyczy żadnej funkcji. Żeby dowiedzieć się, co robią inni w firmie, nie potrzebuje już spotkania.
„To naprawdę staje się centralnym źródłem informacji, na którym można polegać” – mówi. „Czyli zadania dla ludzi, ale też informacja o tym, co robi firma”.
A pod spodem zasada, dzięki której to działa – i która dotyczy ludzi, nie oprogramowania. Dyskusja może toczyć się gdziekolwiek. Ale: „Decyzja musi być – i jest – w Asanie”.
Dla Marty zmiana wygląda inaczej – i to na taką zmianę czekamy najbardziej. Wzięła pełną odpowiedzialność. To nie Remote Sensei pilnuje, żeby system działał tak, jak go zaprojektowano. Pilnuje ona – i kiedy jakaś kampania próbowała wystartować bez formularza zgłoszeniowego, to ona przypomniała o ustalonych konwencjach. Przestała mówić o nim „wasz system”.
FAQ
Czy potrzebujesz nowego narzędzia, jeśli zespół nie korzysta z tego, które już macie?
Zwykle to nie narzędzie jest problemem. KLR miało Asanę od lat i rozważało rezygnację z niej, ale brakowało nie funkcji, tylko spisanych zasad, jak firma z niej korzysta. Cztery miesiące później, na tym samym narzędziu, zaległych zadań było o 53% mniej.
Co właściwie się zmieniło?
Kampanie startują teraz ze zaktualizowanego szablonu projektu, a zadania dotyczące materiałów POS dodają się automatycznie z dedykowanych formularzy. Każda kampania jest widoczna w jednym portfolio dla zarządu. Osobna kolumna i pole niestandardowe pozwalają łatwo znaleźć zablokowaną pracę i powód blokady. A konwencje są spisane, więc decyzje są w jednym miejscu.
Co zespół o tym myśli?
Sebastjan Kocjančič i Marta Marga ocenili wdrożenie na 9,5 na 10. Siedemnaście osób zaczęło pracę w nowym systemie tego samego dnia: kierownicy kampanii, kierownicy sprzedaży, szef sprzedaży, szefowa marketingu i dyrektor operacyjny.
Czy nowy sposób pracy utrzyma się po starcie?
Nie sam z siebie. W KLR start 12 czerwca był początkiem zmiany nawyków, a nie jej końcem – etap, który je utrwala, Utrwalenie zmian, był poza zakresem tej współpracy. Ich dyrektor operacyjny sam wskazał tę samą lukę: dodałby etap follow-upu po wdrożeniu, na dopracowanie szczegółów.
To nie był nowy system. Już korzystaliśmy z Asany.
A kiedy ktoś mówi, że zespół jest zbyt zajęty, żeby się tym zająć - zatrzymaj się i zapytaj, dlaczego wszyscy są tak zajęci. Cały pomysł polega na tym, żeby ułatwić wszystkim życie, więc trzeba znaleźć na to czas. Nie możesz być tak zawalony pracą, że nie jesteś w stanie niczego ruszyć.
Sebastjan Kocjančič
Dyrektor operacyjny KLR Europe
Jeśli już teraz jest za dużo, zatrudnij ludzi, których brakuje. To odpowiedź na krótką metę. Na dłuższą metę odpowiedzią jest system, bo systemy działają zawsze, a potrzebujesz ich, kiedy rośniesz.
I to nie było tak, że ktoś przyjechał zrobić nam tutoriale, jak klikać w Asanie. Narzędzie zbudowano pod nas. Barbara słuchała i zrobiliśmy to razem.
Marta Marga
Szefowa marketingu KLR Europe
Zawodzi narzędzie czy ustalenia, jak z niego korzystać?
KLR było o krok od rezygnacji z Asany. Nie brakowało im nowego narzędzia, tylko instrukcji, których nikt nigdy nie spisał.
Odpowiedz na kilka pytań. Jeśli możemy pomóc, umówimy się na bezpłatną Diagnozę Niezawodności.
